文章這里的“強”與“大”，其實就是企業戰略選擇上的多元化與專業化，當然，企業可以同時要求大與強，但這似乎是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業可供調配的資源是有限的。
多元化做大？
對企業來說，走專業化，還是多元化？不是小事，而是戰略抉擇。當企業發展到一定階段后，就會面臨這樣的根本問題：未來到底是走多元化發展，還是專業化進步？這里的多元化，不僅包括跨行業的多元化，還包括在一個行業內部的細分領域的跨越。
從理論上說，所謂多元化，是指企業不斷拓展業務范圍，進入多個業務領域，推動業務的橫向多元化發展。其優點是多業務協同可以分散行業帶來的風險，構建業務協同優勢；缺點是有限的資源需要分散到多個領域，容易導致各個領域專業性水平參差不齊。
其實，企業獲得一定的發展后，往往有業務擴張的傾向，這無可厚非。作為新時代的企業，如果有實力，有必要選擇多元化的發展道路。況且，我們承認經濟周期的存在，業務高峰與低峰的區別，多元化，可在不同業務之間形成組合力，對沖其負面影響。
那么，在選擇多元化時應考慮哪些因素呢？
從企業自身來說，要進入的領域應該符合企業的戰略需要和自身條件，具體地說，選擇新業務最好選擇那些與現有核心業務相關的產業和產品，與現有業務產生協同效應，提升產業鏈的綜合競爭力。
從市場角度來說，要考慮市場是不是有空間？產能是否過剩？商業模式能不能復制？另外還要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢？
有的企業的多元化，為的是與資本市場對接，把市值在資本市場放大，這是互聯網企業的一個特點，它所追求的不是產品的效益與利潤，而是通過資本市場賺錢，其實，這不僅與企業的追求相背離，也與資本市場設立的初衷相悖。
還有，投資型企業會從風險對沖的角度出發，進入相關度不高的業務領域，以規避單一行業波動引發的顛覆性風險，例如華潤是個多元化成功的企業，它就是集團投資型多元化。
作為實體公司，生產型、服務型企業，包括物流企業，還是應該立足于專業化大方向，穩扎穩打，以專業化夯實競爭基礎，不斷擴大自身優勢。
總之，企業的多元化，應慎之又慎。網絡化時代，企業面臨的機遇太多、選擇太多，有時會因為做出錯誤的選擇而衰敗。選擇新業務是企業的一件難事，也是一件關鍵的事，切忌戰線拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關鍵。
盲目地新增業務是不可取的，企業的資源和能力都是有限的，因此要抵擋住非專業領域機遇的誘惑。
多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力為前提，如果資源整合力不夠，卻有無法控制的擴張野心，盲目地進入諸多領域，必定會導致虎頭蛇尾。
專業化做強？
記得有位管理學者說過：一家企業，想深入了解其所經營的業務、產品、技術，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對專業化的完美詮釋。
西方管理學界的主流觀點更偏向企業發展應走專業化，當前我國國企改革的一個重點也是聚焦主業，要求國有企業不斷提高核心業務的競爭能力，也就是說，“大環境”方向還是傾向于企業發展要走專業化戰略。
所謂專業化是指企業專注于某一個行業或領域，集中公司所有的資源和能力不斷地深耕該行業，不斷提高公司在該領域的競爭力和影響力。
目前我國經濟進入了高質量發展的新時代，存量市場遠大于增量市場，企業的專業化能力更為重要，甚至是立身之本。
我國專家認為：專業主義所屬的技術被取消時，是會遇到風險；同樣，資源高度分散的多元化也會存在風險，兩種風險比較，專業化更好一點。
對于企業來說，業務不在于多而在于精，只有在品種、質量、產業鏈上精耕細作，一絲不茍、精益求精，不斷完善和創新，才能突出核心專長和核心競爭力。
專業化，要有執著的勁頭，堅守的毅力，對主業的專注、對技術的專心，做強、做精、做專主業，以專業化的技術面對國際化的市場，在窄而深的領域做到極致。
專業化需要不輕易放手，扎扎實實干下去的精神，做好產品，服務好客戶，專業化成功是水到渠成的事。只有學會耐住寂寞，在行業領域內不斷地深挖，不斷地進入“無人區”，最終才能形成自己核心競爭優勢，在一個領域開花結果。
我們常說，我國是物流大國，不是物流強國，這里的強，就是要求絕大部分物流企業，特別是獨角獸，在其所覆蓋的細分領域取得深度突破。
對于專業化，有人有認識誤區：專業化不等于產品單一化，在產業鏈上做適當延伸，從上下游延伸，有助于提高企業核心主業的競爭力，或者說，圍繞主業，深度布局核心配套產業，精耕主業內的細分領域，也是專業化。
如阿里集團做支付寶，其實是為了推動買賣雙方互信，也就是為了促進阿里旗下的淘寶網的發展；京東發展物流是為了提高消費者對京東的體驗和滿意度，而現在大家喜歡京東的一個重要原因就是京東的物流速度。
總之，專業化的優點是可以在某一個優勢領域做專、做深，并構建該領域的技術壁壘，缺點是“雞蛋都放到了一個籃子里”，如果行業出現下滑，則企業長遠發展很容易遇到瓶頸。
正反經驗面面觀
前面說過，企業做大后，面對的重大戰略抉擇課題，就是在戰略與業務選擇上，是選擇專業化還是多元化，或者兼具專業化和多元化。對于物流企業來說，也是如此，我們應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓，從行業內的典型案例來明了多元化與專業化的辯證關系。
多元化和專業化，從來就沒有真正的對和錯，只有戰略的大與小、深與遠、長與短。專業化與多元化的企業，都有成功的案例，失敗的典型。
采用專業化策略比較成功的代表企業有蘋果、微軟，國內有華為，大疆。華為對自身的定位是設備供應商，將“永遠不進入信息服務業”寫入了華為基本法。
采取多元化策略比較成功的代表企業有美國通用、西門子、華潤集團。美國通用被稱為是一家“能生產任何物品”的公司；西門子的業務領域涵蓋交通、電力、能源、醫療等行業，華潤集團在國內涉足連鎖超市、酒飲、以及燃氣等領域，并均已作到行業內首屈一指的地位。
失敗者呢，眾所周知的有南航，蘇寧吧。家樂福的購物卡風波記憶猶新，接著就傳來其裝修停業的通知。家樂福就是蘇寧電器多元化的一個部分，蘇寧沒有堅持零售供應鏈為核心，并購拓展視頻、球隊、地產、酒店等等，都不專業，才造成今天的困局。
結語：專業化和多元化是企業面臨的重大選擇，需要辯證地看待多元化和專業化，并不是非此即彼的，兩者完全可以相互促進、相得益彰。要依托于企業自身的發展現狀，在全方位衡量自身發展情況后，提前做好戰略發展方向規劃，一個錯誤的戰略方向定位很可能是陷阱。
如果資源整合力強大，可以發展多元化事業，但要知道自己的資源調度與資源邊界，無邊界的發展，最終會讓自己無路可走。對絕大多數企業尤其是中小企業來說，走專業化道路可能是更好的選擇，對于行業大鱷，可適度開展多元化業務，建立風險對沖機制，構建業務組合力。
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